有時候僅僅是對問題的重新定義，就能使問題迎刃而解。比如有客戶抱怨沈陽某酒店的電梯速度慢，酒店領導決定斥資換高速電梯，誰想到又有客戶抱怨電梯反應遲鈍，眼看著電梯到了11層，10層的乘客趕緊按下按鈕，電梯卻徑直下去了。其實造成這種情況的真實原因是高速電梯不能急停。如果當初把這個問題定義為“如何改進乘坐電梯的客戶體驗”，也許解決方案就簡單多了，根本不用換高速電梯，只需要在電梯里安裝幾面鏡子就好了，客戶在乘坐電梯時順便照照鏡子，自然就不會感覺慢了，問題迎刃而解！

沈陽眾森企業管理咨詢公司看到，同一個問題換一個角度看是截然不同的。同一個客觀事實的不同描述，給人的感受也完全不同。屢敗屢戰和屢戰屢敗描述的是同一個現象，但背后的精神內涵卻大相徑庭。

在現實生活中，同樣的業務、同一個事件或類似的挑戰，不同的經歷者會有不同的感受和理解，他們對問題的看法和描述也不相同。所以，問題解決的第一步是讓這些不同角色、不同利益的代表從不同的角度描述他們遇到的問題，然后綜合他們的意見，對問題有一個各方都比較認同的界定。從對問題的感知到對問題的精準界定，可以用行動學習的方法進行一輪發散和收斂。

其次，描述成功的標準。識別和界定問題的另一項工作，就是要對以終為始達成的結果有一個盡可能詳盡的描述，這有助于啟發參與者的思維，并朝著結果的方向去努力。病構問題從對問題的陳述到結果的描述，自由度和發揮空間都很大。盡管我們有時候想要的結果就是一種感覺，甚至最初只有一個目標和意圖，但仍然要通過不斷地提問來描述得更清楚一些。下面的問題可以幫助你做到這一點：

• 問題完美解決的3個標志是什么？

• 客戶最期待什么樣的結果？

• 更高層領導者期待什么樣的結果？

• 問題解決到什么程度？（列舉可以量化的指標）

• 問題解決后，客戶的體驗應該是什么樣的？（純感性描述）

盡管不能描述出最終結果的具體模樣，但要盡可能地勾勒出成果框架和評價標準。反復問自己這些意思接近、表述形式卻不大相同的問題，有助于我們確立一個成果框架。

最后，界定問題范圍。解決問題還要定義問題的邊界。比如，是在全集團范圍內解決問題還是在某個子公司范圍內解決問題，這是兩個完全不同的問題邊界。問題的前提條件、約束條件等都需要提前界定，比如在什么范圍、花多少錢、用多長時間、關注哪些相關人的利益、跟當前業務的緊密程度等都要盡量實現描述。明確的問題范圍能讓團隊研討時方向更明確，針對性更強。