沈陽眾森企業管理咨詢公司看到,不少組織的戰略思考和研討效率很低。有的企業高管來自不同的公司，背景各異，習慣或喜歡用不同的研討框架，因此每年要花很多時間和精力來爭辯用什么框架進行戰略研討。有時這一話題甚至會被高管用來爭奪話語權；有的企業用的戰略研討框架每年一變，大家剛剛學會和理解的工具，第二年就棄之不用。中高管需要從頭學習新的框架，因而浪費了組織大量的時間，也引發了中高管們的抱怨。

有時，我們也看到一些喜歡新概念的一把手過于沉醉在對新模式、新工具的追逐中，反而忽略了回答最基本的戰略問題。比如：分明是傳統行業和樸素的研產銷的商業邏輯，硬要拽上“平臺”“區塊鏈”之類的概念，把新機會想象得很美好，甚至夸夸其談，說得很動聽，似乎有無限的可能和機會，但卻忘記說清楚“我們在其中如何參與”“到底什么樣的客戶愿意為此支付、支付多高的價錢”“為什么是我們能掙這個錢”“如何讓客戶愿意付我們這筆錢”，等等。于是，本來看似有前景的業務，一年又一年過去了，卻什么事情也沒發生；或者只有糊里糊涂的投入，卻缺乏真正的短期或長期價值；客戶不買單，甚至其實并沒有真正的客戶。

所以，戰略思考時，所用模型和工具的數量、新老都不是關鍵，最要緊的是合適，是做明智的取舍。無論用什么樣的工具來幫助企業思考戰略，最重要的還是思考之后的成果質量而非工具本身。我們要借助工具，但不應過于依賴工具。